Semana passada comentei que esbarrei num equívoco que vejo se repetir com frequência, inclusive no ambiente acadêmico: embaralhar as letras do ESG. Confundir o “S” (Social) com movimentos políticos, tratar diversidade como um tema solto ou simplesmente como parte de uma agenda ideológica.
Parece um detalhe, mas não é. Então vamos aos fatos.
Diversidade está principalmente no “S”, o pilar social do ESG, embora também dialogue com o “G” quando falamos, por exemplo, da composição de conselhos e das estruturas de decisão das empresas, e sem a governança não há política empresarial que seja duradoura.
E o “S” não está ali por enfeite. Sua relação com o desempenho empresarial vem sendo estudada e medida há anos.
A McKinsey acompanha esse tema há quase uma década. Em seu estudo mais recente, publicado em 2023 e envolvendo mais de 1.200 empresas de 23 países, encontrou um dado interessante: companhias no grupo com maior diversidade de gênero nas equipes executivas apresentaram 39% mais probabilidade de superar financeiramente aquelas com menor diversidade.
Para diversidade étnica na liderança, o resultado foi semelhante, 40%.
Isso não significa que colocar pessoas diferentes numa sala automaticamente aumenta o lucro. Seria simplificar demais uma questão complexa. Mas mostra uma associação que vem se fortalecendo. Em 2015, no primeiro estudo da série, a diferença relacionada à diversidade de gênero era de 15%.
E faz sentido.
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Uma equipe formada por pessoas muito parecidas, com histórias, referências e experiências semelhantes, corre o risco de enxergar os mesmos problemas e chegar às mesmas respostas. Um time plural aumenta a chance de alguém fazer a pergunta que ninguém fez, perceber um risco ignorado ou enxergar uma oportunidade por outro ângulo.
Diversidade, no fundo, é uma forma de a empresa não ficar cega para um mundo que também é diverso.
O Brasil, porém, ainda tem um caminho enorme pela frente.
Levantamento do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), com 390 companhias abertas e dados de 2024, mostrou que apenas 16,1% das posições de administração eram ocupadas por mulheres.
Quando olhamos para raça, aparece outra distorção: pessoas brancas representavam 40,3% do quadro geral de funcionários, mas ocupavam 58,2% das posições de liderança. Nos órgãos de administração, chegavam a 82,6%.
Ou seja, a diversidade aparece mais na base e vai diminuindo conforme subimos a estrutura de poder.
Isso é uma questão social, claro. Mas também é estratégia.
Quando uma empresa limita quem chega aos espaços de decisão, pode estar limitando também as perspectivas disponíveis para resolver problemas, entender consumidores, antecipar riscos e inovar.
Diversidade não é enfeite de relatório, nem é (e não deve ser) cunho ideológico e nem personagem para foto corporativa. É talento, estratégia e competitividade.
E talvez a pergunta mais interessante para qualquer líder seja, estamos construindo times com experiências, histórias e repertórios diferentes, capazes de enxergar por outros ângulos, ou apenas times que concordam conosco?
