A pandemia de Covid-19 transformou rapidamente o jeito de trabalhar, estudar e se relacionar com as pessoas. A tecnologia passou a fazer parte do dia a dia com maior intensidade e isso vai permanecer em um cenário que se convencionou chamar de “novo normal.” A opinião é de Tânia Cosentino, presidente da Microsoft do Brasil e uma das executivas mais bem-sucedidas do país nos últimos anos, em que ocupou posições de destaque em multinacionais do setor elétrico e de automação. Engenheira elétrica com cursos de especialização em administração, antes da Microsoft atuou em empresas como a multinacional francesa Schneider Electric.
Em entrevista exclusiva à Agência EY, Tânia Cosentino fala de sua carreira, sua trajetória em defesa da igualdade dentro e fora das corporações e como as companhias devem se comportar com o avanço da vacinação e o retorno gradual das atividades presenciais: “A empresa que achar que tem a resposta e tomar uma decisão radical nesse momento (colocar todo mundo de volta no físico ou deixar todo mundo no remoto) vai errar”, ensina. A seguir, confira a entrevista, que será publicada em duas partes.
A pandemia de Covid-19 tornou a tecnologia ainda mais presente na vida das empresas e das pessoas, em casa e no trabalho. O delivery e as reuniões virtuais se tornaram parte de um cotidiano que deve ser permanente. Neste contexto, quais os desafios de liderar uma empresa como a Microsoft?
O grande desafio foi a própria pandemia e o isolamento social. O trabalho remoto não era um desafio para a gente. Primeiro, porque a Microsoft constrói ferramentas para a produtividade e colaboração, não importa de onde você trabalhe. E nós, como funcionários da Microsoft, usuários e vendedores das ferramentas, estávamos acostumados a usá-las. Incorporar o uso da ferramenta de uma forma mais intensa foi o aspecto mais fácil de tudo isso. O grande desafio foi lidar com o mundo externo, que se transformou. Decretamos, em 17 de março do ano passado, a prioridade para o trabalho remoto, exceto para as pessoas do datacenter. A partir daí, tivemos de garantir os pontos de conexão entre os líderes e suas equipes, e lidar com o isolamento em si, pois as pessoas ficam mais deprimidas até com a incerteza em relação à doença: vou pegar, não vou pegar e como me proteger?
Como foi a organização interna?
A Microsoft, em um primeiro momento, colocou todo mundo para trabalhar em casa. Começamos a criar esses pontos de conexão e mudamos alguns rituais para garantir uma proximidade entre as pessoas. Procuramos ouvir o que elas queriam para criar processos e ferramentas, tentando exercitar a empatia para um ambiente mais engajador. Do dia para a noite, colocamos centenas de milhares de profissionais para trabalhar remotamente e tivemos de orientar nossos clientes que não estavam acostumados ao uso da ferramenta. Colocamos milhões de estudantes no Brasil para o estudo remoto. Era o momento de empoderar a linha de frente. Era preciso garantir a continuidade do negócio. Não importava como. Tinha gente que não tinha computador para colocar as ferramentas. Então criamos uma força-tarefa para apoiar nossos clientes nessa resposta à emergência e, ao mesmo tempo, começamos a investir mais no desenvolvimento dos nossos produtos porque percebemos que, devido ao uso intensivo da tecnologia, novas necessidades surgiram. Para haver uma produtividade mais fluida na organização era preciso incorporar funcionalidades e criar novos produtos. Aqui no Brasil, com o número de pessoas indo para a nuvem (cloud), eu precisava aumentar meu datacenter. Ao mesmo tempo, cuidamos das pessoas e colocamos as equipes para cuidarem dos clientes. Aceleramos investimentos em pesquisa e desenvolvimento em datacenter, em diferentes partes do mundo e no Brasil. O objetivo foi expandir a capacidade do datacenter, pois havia muito mais clientes demandando a nossa infraestrutura e trazendo novos serviços. O que vimos, nos últimos dois anos, foi o lançamento de novos produtos em uma intensidade brutal. A grande pergunta é: o que será do novo mundo?
E o que será esse novo mundo?
O novo mundo é híbrido. Nos transformamos na maneira como trabalhamos, pesquisamos, namoramos e nos relacionamos com a família. Minhas festas de aniversário foram pelo Teams (plataforma virtual de comunicação que combina bate-papo, videoconferências e armazenamento de arquivos). Por um lado, houve uma pressão porque tivemos uma desestruturação da nossa organização, mas, por outro, todo mundo gostou da flexibilidade. Criamos novos hábitos e incorporamos situações que não queremos perder mais. Mas também sentimos saudades da relação entre as pessoas, da conexão e da relação presencial. Esses são os paradoxos do mundo híbrido. E, como disse, o mundo vai ser híbrido.
No ambiente de trabalho, o que deve mudar?
A Microsoft lançou uma pesquisa sobre o futuro do mundo do trabalho e 70% dos pesquisados querem mais flexibilidade (decidir quando o trabalho deve ser remoto ou presencial). Mas os entrevistados também querem uma interação entre as pessoas. Ou seja, não temos respostas definitivas para nada. O que acreditamos, aqui na Microsoft, é que, primeiro, temos de continuar trabalhando na evolução das ferramentas para transformar essa navegação entre mundo digital e físico, deixando-a mais suave e o mais tranquila possível. A empresa que achar que tem a resposta e tomar uma decisão radical nesse momento (colocar todo mundo de volta no físico ou deixar todo mundo no remoto) vai errar. O exercício que temos de fazer como líderes é: vou ter de aprender o novo mundo. Tivemos de reaprender a ser líderes no momento da pandemia: como me conecto com as pessoas sem encontrá-las presencialmente. Agora, temos de reaprender a ser líderes nesse momento híbrido, escutando mais, incorporando feedbacks, calçando o sapatinho do outro e exercitando empatia para que possamos começar a desenhar o futuro do trabalho.
Sua formação na escola técnica e na faculdade de engenharia ocorreu em um ambiente muito identificado com o universo masculino e pouca presença feminina. Como foi lidar com isso?
Não foi só na faculdade de Engenharia ou no estudo de Eletrotécnica, mas fiz vários cursos em universidades, em diferentes países, em que as mulheres eram a minoria. Quando entrava no âmbito da liderança, mesmo em áreas como a de Finanças, o mundo era masculino, sendo que 70% do grupo era formado por homens brancos. Essa é uma realidade que, infelizmente, está demorando muito para mudar.
O que mudou desde o início da sua carreira nesse sentido?
Eu fico mais feliz com o nível de conversa que temos hoje, que é algo que não havia lá trás. O que mudou nesses meus 35 anos de carreira foi que essa conversa de inserção da mulher não existia antes. Vivíamos em um modelo no qual a vastíssima liderança era masculina. Eu via as mulheres que trabalhavam comigo se masculinizando, não por uma identidade de gênero, mas para serem aceitas naquele meio masculino. Isso me chocava e eu me comprometi comigo mesma a nunca mudar quem eu sou para ser aceita em um determinado meio. Mas você tem de ser forte para acreditar que pode se sobressair sendo do jeito que você é.
E de onde vem essa força?
Costumo atribuir aos meus pais, que trabalharam sempre a minha autoestima, que é alta. Eu confio em mim, eu me esforço e entendo que, sem esforço e sem estudo, nada cai do céu. Mas com esforço, estudo e uma boa autoestima e sabendo aonde pode chegar, você chega lá. Às vezes, a pessoa tem o esforço, o estudo, mas não acredita nela mesma. O fato de eu sempre ter acreditado em mim me ajudou a ir mais longe. Houve várias pessoas na minha carreira que disseram que eu não podia. Foi bom eu não acreditar nelas. À medida que fui crescendo na minha trajetória e percebendo a ausência de mulheres ao meu redor, fui entendendo o meu papel de assumir um compromisso para mudar isso. E quando assumi a alta liderança de uma companhia, pensei: é agora ou nunca. Tenho o poder de tomada de decisão e devo fazer alguma coisa a esse respeito. Comecei com diversidade de gênero, mas entendi que não eram só as mulheres que eram sub-representadas no ambiente de trabalho. Comecei a olhar para raça, idade, orientação sexual e uma série de outros recortes para trabalhá-los de forma intencional. E trago isso comigo até hoje.
A sigla ESG tem se tornado frequente nas empresas. Como vê esse movimento onde o lucro nem sempre deve ser o fator exclusivo para o sucesso de uma empresa?
O lucro nunca deve ser o fator exclusivo para o sucesso de uma empresa. Uma empresa tem o seu papel e você tem de operar com responsabilidade. A empresa tem de se preocupar com os seus impactos. Nesse passado recente com escândalos de corrupção, vimos a reputação de empresas muito competentes nos seus segmentos ruindo, funcionários envergonhados e aí ficou claro que o lucro a qualquer custo pode ser muito danoso para a organização. Mais tarde alguém vai cobrar a conta. Isso não se refere somente à letra “G”, de governança. Qual o seu sistema de ética, compliance, diminuição de fraudes, pagamento de propinas e esquemas de corrupção? Uma boa governança custa dinheiro. E ninguém discute a importância de trabalhar uma boa governança. O funcionário dá valor em trabalhar em uma empresa ética. E o funcionário hoje em dia também não quer trabalhar em uma empresa que polui o meio ambiente. Não quer trabalhar em uma empresa que não respeita os direitos humanos. Esse movimento tem hoje o nome de ESG, mas já trabalho esse tema há quase 12 anos. Tive a sorte de trabalhar para o grupo Schneider Electric, que valorizava o impacto ambiental e social da empresa. A Microsoft é superforte em governança e vem acelerando sua jornada de proteção e preocupação com o meio ambiente e com o social. ESG está na pauta das empresas e é negócio. Basta olhar para os últimos relatórios do Fórum Econômico Mundial sobre as projeções de riscos dos negócios e, entre os dez maiores riscos, sete deles são ambientais e sociais. Se eu não me preocupar com o impacto que o meu negócio gera para o meio ambiente e para a comunidade que está próxima, vou criar um problema que, em um curto prazo, vai afetar o meu negócio. Existem alguns céticos que acreditam que têm de escolher entre produzir e cuidar do meio ambiente, mas as duas coisas podem e devem ocorrer em paralelo.
