No momento em que a vacinação contra a Covid-19 avança, o trabalho presencial começa a entrar na programação das empresas. Para garantir o sucesso da volta dos seus colaboradores, que ainda depende de questões como a incerteza sobre novas variantes do coronavírus, é recomendável que as empresas façam esse retorno de maneira gradual e experimental, analisando os melhores modelos de acordo com o perfil dos colaboradores, de funções e das equipes.
Apesar dos desafios naturais que existem no processo de reacomodação e realocação de colaboradores, há também muitas oportunidades para as corporações nesse processo de volta aos escritórios. “O momento oferece espaço para novas proposições, revisitar a agenda de valor das organizações, desafiar paradigmas históricos de gestão e evoluir modelos”, explica Oliver Kamakura, sócio de consultoria em Gestão de Pessoas da EY.
Em entrevista à Agência EY para a série especial sobre prognósticos para 2022 nas mais diversas áreas socioeconômicas, Kamakura fala sobre o desafio das empresas no retorno ao trabalho presencial, que, segundo ele, deve ser feito em caráter experimental e levando-se em consideração as possibilidades de flexibilidade, sem comprometimento dos resultados.
Com a pandemia mais controlada, as empresas começam a se preparar para o retorno ao trabalho presencial. Como deve ser esse processo, para que seja realizado da melhor maneira possível?
Esse retorno deve ser programado em ondas, em caráter experimental e centrado em descobrir como acomodar as diferentes demandas que as pessoas certamente têm sobre flexibilidade.
Quais os cuidados que devem ser tomados pelas empresas na escolha do modelo a ser adotado daqui em diante, seja presencial, remoto ou híbrido?
Há três temas de grande importância: entender os perfis de trabalho, colaboradores e/ou times que aderem ao perfil remoto. Em segundo lugar, definir claramente as expectativas, obrigações e deveres nessa nova etapa. Finalmente, o gestor deve acompanhar a agenda de mudanças, o que inclui o desenvolvimento de novas lideranças e equipes.
As empresas precisam, necessariamente, optar por modelos definitivos nesse momento ou é uma decisão que ainda pode esperar?
Não deve haver pressa para a opção do melhor modelo. Nesse momento, a lógica é de experimentação, testes e ajustes, conforme verificarmos o que faz sentido para os objetivos estratégicos da empresa e aos seus colaboradores. O modelo tem de ser bom para o negócio, para as pessoas que trabalham no local e para a cultura organizacional.
Como os espaços físicos dos escritórios devem ser readequados? Haverá mudanças definitivas de padrão e comportamento das pessoas?
A demanda é por espaços que estimulem a colaboração, o fortalecimento de vínculos e a construção de times, pois o comportamento mudou após tanto tempo trabalhando com autonomia e liberdade, sendo que as pessoas se apropriaram dos benefícios resultantes. Um dos desafios de agora em diante é equilibrar flexibilidade e resultados.
Qual deve ser o comportamento do gestor a partir do momento em que terá de lidar, às vezes, com equipes remotas e presenciais ao mesmo tempo?
Algumas considerações sobre comportamento do gestor: estar presente, acompanhar de perto e adotar a rotina de oferecer e receber feedbacks em intervalos mais curtos e sem tantas formalidades. Em segundo lugar, lembrar que as pessoas têm níveis de maturidade distintos e precisam ser ajudadas para que o novo modelo tenha maiores chances de sucesso. Também é preciso dedicar atenção às situações que podem impactar negativamente a equidade entre pessoas que estejam em regimes distintos, ou seja, remoto, presencial ou híbrido. Há muita ansiedade no entorno do desafio de encontrar o melhor modelo e algumas das iniciativas de gestão de equipes remotas e presenciais inevitavelmente vão passar por essas dimensões.
Com a adoção de vários modelos – híbrido, presencial e remoto – não há o risco de criar categorias diferentes de funcionários? Como o gestor deve lidar com essa questão entre as equipes?
Sim, existe. No entanto, há muito mais oportunidades do que riscos. O momento oferece espaço para novas proposições, revisitar a agenda de valor das organizações, desafiar paradigmas históricos de gestão e evoluir modelos. No entanto, a falta de uma visão clara de destino e de uma estratégia que equilibre o desafio de gerar e preservar valor pode impactar negativamente a capacidade de propor mudanças. Em tempos de inovação, credibilidade para propor é uma condição essencial.
